Wettbewerbsanalyse (MODE IT)
Kursthemen
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Die Erstellung dieses Kurses wurde durch das ERASMUS+ Programm der Europäischen Union unter der Fördernummer 2019-1-DE01-KA203-005051 co-finanziert. Weder die Europäische Kommission noch die nationale Agentur der DAAD sind für den Inhalt dieses Kurses verantwortlich oder haften für Verluste oder Schäden, die sich aus der Nutzung dieser Publikation ergeben.
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Kurzbeschreibung:
Die Analyse des Marktes bzw. der Branche, in der man sich befindet oder aber als Start-up eindringen will, gehört zu den wichtigsten Aufgaben, die eine Unternehmung übernehmen muss, um auf Basis dieser Markt- und insbesondere Wettbewerberkenntnisse, die „richtigen“ Marketing- und somit Unternehmungsentscheidungen treffen zu können.
Learning-Outcomes:
Ziel des von den Kollegen Brüning und Lord konzipierten Moocs ist es daher, Studierenden tiefere Einblicke zu vermitteln,
- welche Ziele mit Hilfe von Markt- und Wettbewerbsanalysen verfolgt werden,
- welche strategischen Implikationen hiermit verbunden sind und
- welche Instrumente sich hierzu eigenen
Aufbau:
- Kurze Einführung in die Thematik mit Definition der Lernziele und Vorgehensweisen
- Behandlung der Ziel- und Strategieebene von Wettbewerbsanalysen (Ziele und Inhalte sowie Diskurs über den „relevanten Markt“).
- Vorstellung von Basis-Instrumenten einer Wettbewerbsanalyse:
- Fokus: Ressourcenorientierte Sicht (Benchmarking)
- Fokus: Marktorientierte Sicht (Porters-5-Forces)
- Fokus: Markt- und Ressourcenorientere Sicht (SWOT-Analyse)
- Zusammenfassung und Fazit der vorgestellten Inhalte
Weitere Aktivitäten:
Zu den vorgestellten Instrumenten erhalten die Studierenden jeweils einen Anwendungsfall, den sie bearbeiten können. Einführungsvideos, Wiederholungsaufgaben zum gesamten Themengebiet sowie weiterführende youtube-Videos werden hierbei unstertützend eingesetzt. Kommunikation und Interaktion werden im Rahmen eines übergreifenden Forums ermöglicht.
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Wettbewerbsanalyse: Ziele, Inhalt und strategische Ebene
Um den Erfolg einer Unternehmung sicherzustellen, müssen nachhaltige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Konkurrenten geschaffen werden. Ein hoher Stellenwert zur Ermittlung, zum Auf- und Ausbau solcher Wettbewerbsvorteile wird hierbei der Wettbewerbsanalyse beigemessen. Wobei der Begriff „die Wettbewerbsanalyse“ ein wenig vereinfacht scheint, denn: erstens gibt es eine Vielzahl von Herangehensweisen und Instrumenten, um das Wettbewerbsumfeld einer Unternehmung zu analysieren und zweitens ist sie grundsätzlich in eine weiter gefasste Situationsanalyse eingebettet, welche schließlich die Grundlage aller strategischen Marketing- und damit Unternehmungsentscheidungen bildet.
Darüber hinaus hängt die konkrete Durchführung einer Wettbewerbsanalyse auch von der Situation bzw. dem Anlass ab: So können sich die Anforderungen und auch die Kriterien, die zu einer Wettbewerbsanalyse herangezogen werden, stark unterscheiden: bei einer Unternehmungsgründung gelten andere Schwerpunkte als z.B. bei einer Produktinnovation oder aber einer strategischen Neuausrichtungen der Konkurrenz. Neben diesen besonderen Anlässen gilt es natürlich letztlich, eine Wettbewerbsanalyse als permanente Aufgabe - im Sinne eines Monitorings - zu betrachten.
Eine sehr umfassende und somit die wichtigen Aufgaben einer Wettbewerbsanalyse beinhaltende Definition liefert Görgen (1995):
„In einem weiten Sinne umfasst die Wettbewerbsanalyse aus betrieblicher Sicht jede zielorientierte und systematische Erhebung, Sammlung, Aufbereitung, Bewerbung und Interpretation interner und externer Daten über die derzeitige und zukünftige Wettbewerbssituation des Unternehmens sowie die wettbewerbsbeeinflussenden Faktoren zum Zwecke der Entscheidungsunterstützung im Marketing und in der Unternehmensführung“.
Als Ausgangspunkt einer Wettbewerbsanalyse kann das sog. strategische Dreieck von Ohmae (interdependente Beziehung zwischen Unternehmung, Kunden und Konkurrenz) herangezogen werden, welches den Wettbewerb um knappe Ressourcen und den Engpassfaktor „Kunde“ symbolisiert. Hierin zeigt sich, dass eine Analyse von Wettbewerbern nicht losgelöst von den Kunden, anderen Marktteilnehmern sowie auch den Umweltfaktoren erfolgen kann, somit um Marktforschung ergänzt werden muss und letztlich Teil einer integrierten Marketingforschung von Unternehmungen sein muss.
Um dieser umfassenden Sichtweise einer Wettbewerbsanalyse gerecht zu werden, fungieren - als gemeinsame Klammer - die beiden Grundkonzepte von „Market-Based-View“ und „Ressourced-Based-View“. Verkürzt bedeutet dies, dass Wettbewerbsvorteile einerseits in der Markt- bzw. Branchenkenntnis (Struktur, Prozesse, Anzahl und Größe der Wettbewerber, Informationen über Strategien, Aktionen, Reaktionen, Maßnahmen etc.) liegen können, andererseits aus den besonderen Ressourcen und Kompetenzen (insbesondere Kernkompetenzen) einer Unternehmung entstehen können, wenn sie relevant, nachhaltig, nicht imitierbar oder am Markt zu erwerben und bestenfalls auch transferierbar sind. Somit kann sichergestellt werden, dass sowohl die externen Faktoren (insbesondere Erfolgsfaktoren) einer Unternehmung zu Analyse herangezogen werden können, um das Potenzial von Chancen und Risiken offenzulegen, also auch die internen, welche Informationen über die Stärken und Schwächen der Unternehmung hervorbringen.
Aus strategischer Sicht, aber auch für die anschließende operative Umsetzung der Analyse (sowie auch etwaiger Quantifizierungen), stellt sich die Frage, wer denn überhaupt als Wettbewerber anzusehen ist, heißt: betrachtet man den zu analysierenden Markt auf Basis der angebotenen und nachgefragten Leistung (Produkt- oder Dienstleistung) oder aber eher auf der Basis des Bedürfnisses, das mit der Leistung gestillt wird? Die Antwort auf diese sogenannte „produkt- vs. bedürfnisorientierte Marktabgrenzung“ ist nicht einfach. Zunächst einmal spricht einiges dafür, sich auf konkrete vergleichbare Produkte und Leistungen der Wettbewerber zu konzentrieren. Beispielsweise würden als Basis der Wettbewerbsanalyse eines Automobilherstellers alle Automobilhersteller im jeweiligen Zielmarkt infrage kommen, was relativ eindeutig und – je nach Branche – auch relativ einfach sein könnte. Sinnvoller jedoch erscheint es häufig, das Kundenbedürfnis als Auswahlparameter für die Analyse heranzuziehen: im vorliegenden Beispiel steht das Bedürfnis nach Mobilität oder Transport im Vordergrund, so dass sinnvollerweise der Wettbewerb auch gegenüber Bahn, Bus, E-Bikes o.ä. gesehen werden müsste, also den Substitutionsangeboten der Automobilwirtschaft.
Die nachfolgend vorgestellten Instrumente lassen beide Sichtweisen zu. Zudem werden die oben angegebenen Fundamente von Markt- und Ressourcenorientierung sowie ihrer Fokussierung auf die externen Chancen und Risiken bzw. internen Stärken und Schwächen zugrunde gelegt.
Literaturempfehlungen:
Görgen, W.: Wettbewerbsanalyse. In: Handwörterbuch des Marketing, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 2716-2729.
Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. / Eisenbeiß, M.: Marketing, 13. Aufl., Wiesbaden 2019, S. 54 ff.
Homburg, C.: Marketingmanagement. Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 7. Aufl., Wiesbaden 2020, S. 515 ff.
Halfmann, M: Marketing-Controlling. Wiesbaden 2018, S. 54 ff.
Walsh, G. / Deseniss, A. / Kilian, T.: Marketing, 3. Aufl., Berlin 2020, S. 147 ff.
Welge, M. K. / Al-Laham, A. / Eulerich, M: Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. 7. Aufl., Wiesbaden 2017, S. 355 ff.
Schreyögg, G. / Koch, J.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 8. Aufl., Wiesbaden 2020, S. 170 ff.
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Benchmarking
Die Möglichkeiten zur Umsetzung einer Wettbewerbsanalyse sind mannigfaltig. Basierend auf der eingangs vorgenommenen Systematisierung einer markt- und ressourcenorientierten Sichtweise wenden wir uns zunächst der internen Sicht, also der Frage nach den Ressourcen, Kompetenzen (bestenfalls Kernkompetenzen), Stärken und Schwächen der eigenen Unternehmung, zu. Im Mittelpunkt dieser Analyse steht die Frage, wie sich die Situation einer Unternehmung im Wettbewerbsumfeld verhält und welche Wettbewerbsvorteile identifiziert werden können bzw. welche Wettbewerbsnachteile gegenüber der Konkurrenz bestehen und somit den Anstoß für die Generierung von Maßnahmen geben können. Diese – im Konkurrenzvergleich – überlegenen Ressourcen und Kompetenzen sollten dabei folgende Kriterien erfüllen (vgl. Homburg 2020 sowie Schreyögg / Koch 2020):
- Wichtigkeit / Relevanz aus Sicht des Kunden
- Wahrnehmbarkeit aus Sicht des Kunden
- Dauerhaftigkeit gegenüber der Konkurrenz in dem Sinne, dass die Ressourcen und Kompetenzen einmalig, eingeschränkt imitierbar und möglichst nicht substituierbar sind
- Werthaftigkeit, die einen strategischen Einsatz und eine Wertsteigerung der Unternehmung fördert
- Transferierbarkeit der Ressourcen und Kompetenzen auf mehrere Geschäftsfelder und Leistungen
Neben verschieden Konzepten und Instrumenten, die hierfür herangezogen werden können, wie beispielsweise die Analyse der Wertschöpfungsketten, die Canvas-Methode zur Geschäftsmodellanalyse, die Konsistenzmatrix der Wettbewerbsvorteile oder die SWOT-Analyse, welche einen integrativen Ansatz beinhaltet (und im weiteren Verlauf des Kurses vorgestellt wird), betrachten wir im Folgenden das Konzept des Benchmarking:
Benchmarking bezeichnet eine Analysemethode zur Durchführung systematischer Leistungsvergleiche mit dem Ziel, die besten („best practices“) Strukturen, Methoden und Prozesse zu identifizieren, um daraus Erkenntnisse für die Optimierung der eigenen Unternehmung abzuleiten.
Als Vergleichpartner können interne Unternehmungsbereiche (Abteilungen, Filialen, Profitcenter etc.), Wettbewerber aus der eigenen Branche oder aber auch branchenexterne Unternehmungen herangezogen werden. Das nachfolgende Stufenkonzept verdeutlicht die Vorgehensweise eines Benchmarkings (vgl. Kreutzer 2018, S. 134):
Neben dem immensen Vorteil, dass bei einem brancheninternen Benchmarking die eigene Situation im Wettbewerbsumfeld bestmöglich zu beurteilen ist, zeigt sich jedoch häufig, dass sich die entsprechende Datenerhebung hierbei schwierig gestalten kann, da bestimmte Informationen der Wettbewerber oftmals der Geheimhaltung unterliegen. Ergänzend hierzu kann auch die Anfertigung eines Stärken-Schwächen-Profils als sinnvoll erachtet werden, bei dem als Vergleichsparameter auch die Potenziale und Kompetenzen des Brachendurchschnitts oder aber das eigene Anspruchsniveau zur Visualisierung der Stärken und Schwächen herangezogen werden können.
Literaturempfehlungen:
Homburg, C.: Marketingmanagement. Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 7. Aufl., Wiesbaden 2020, S. 531 ff.
Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. / Eisenbeiß, M.: Marketing, 13. Aufl., Wiesbaden 2019, S. 422.
Schawel, C. / Billing, F.: Top 100 Management Tools, 6. Aufl., Wiesbaden 2018, S. 45 ff.
Kreutzer, R.T.: Toolbox für Marketing und Management. Kreativkonzepte – Analysewerkzeuge – Prognoseinstrumente. Wiesbaden 2018, S. 132 ff.
Welge, M. K. / Al-Laham, A. / Eulerich, M: Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. 7. Aufl., Wiesbaden 2017, S. 405 ff.
Schreyögg, G. / Koch, J.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung: Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 8. Aufl., Wiesbaden 2020, S. 191 ff.
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Porters 5-Forces Modell
Eine Wettbewerbsanalyse sollte sich nicht nur auf konkrete Wettbewerber konzentrieren, sondern auch die Märkte bzw. die Branche im Blick haben. Hierzu kann ein Unternehmen eine Branchenstrukturanalyse durchführen. Das bekannteste und als Standard angesehene Modell ist das FIVE FORCES Modell vom Porter.
Porter beschreibt fünf Elemente, sogenannte Triebkräfte, welche die Wettbewerbsintensität einer Branche maßgeblich beeinflussen. Ziel einer solchen Analyse ist es, die Attraktivität eines Marktes zu bestimmen. Dies dient der Entscheidungsgrundlage hinsichtlich eines Engagements in dieser Branche. Dabei kann ein Unternehmen analysieren, ob es in die Branche neu einsteigen möchte oder auch, ob es die bestehenden Geschäftsstätigkeiten aufgibt.
Porter betrachtet die Einflussfaktoren „Verhandlungsstärke der Abnehmer“, „Verhandlungsstärke der Lieferanten“, „Bedrohung durch (potenzielle) neue Wettbewerber“, „Bedrohung durch Ersatzprodukte“ sowie „Rivalität unter bestehenden Unternehmen“.
Eine Branche verliert an Attraktivität, wenn die Nachfragemacht zunimmt. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt, in welchem Maße diese die Anbieter durch Druck auf Margen und Abnahmemengen beeinflussen können. Gleiches gilt für die Verhandlungsstärke der Lieferanten. Ist diese hoch, können die Anbieter hohe Preise durchsetzen und die Produkteigenschaften im Sinne der wirtschaftlichen Gestaltung ihres eigenen Produktions- und Vertriebssystems weitgehend bestimmen.
Ebenfalls negativ auf die Attraktivität eines Marktes wirken neu in den Markt eintretende Wettbewerber, da diese den Wettbewerbsdruck erhöhen und den bisherigen Anbietern Marktanteile abnehmen wollen. Die Bedrohung durch neue Wettbewerber ist vor allem abhängig von den vorherrschenden Markteintrittsbarrieren. Dem Gegenüber steht die Bedrohung durch Ersatzprodukte, also die Wahrscheinlichkeit der Substitution des eigenen Produktes durch Produkte mit gleicher oder änlicher Problemlösung.
Zuletzt hängt die Branchenattraktivität noch von der Rivalität unter bestehenden Unternehmen ab. Je höher diese ist, je unattraktiver ist der Markt.
Um die Triebkräfte bestimmen zu können sind für jedes Element spezifische Fragen zu beantworten. Eine mögliche Auflistung von Fragen zu den jeweiligen Einflussfaktoren zeigt die folgende Abbildung (Schawel, C. / Billing 2018, S. 142)
Literaturempfehlungen:
Fröhlich, E. / Lord, S. / Steinbiß, K. / Weber, T.: Marketing, München 2018, S. 83 f.
Nagl, A.: Der Businessplan, Wiesbaden 2020, S. 10 ff.
Kuß, A. / Kleinaltenkamp, M.: Marketing-Einführung, Wiesbaden 2020, S. 124 ff.
Walsh, G. / Deseniss, A. / Kilian, T.: Marketing, 3. Aufl., Berlin 2020, 165f.
Schawel, C. / Billing, F.: Top 100 Management Tools, 6. Aufl., Wiesbaden 2018, S. 141 ff.
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SWOT Analyse
Auch wenn es zunächst widersprüchlich klingt, im Rahmen einer Wettbewerbsanalyse ist auch das eigene Unternehmen sowie sein direktes Umfeld zu betrachten. Ein sich in der Praxis duchgesetztes Instrument ist die SWOT-Analyse.
Die SWOT-Analyse (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) setzt sich aus zwei Faktoren zusammen. Einerseits die Stärken-Schwächen-Analyse (Strenghts & Weakness). Hier ist das Unternehmen selbst mit seinen kritischen Erfolgsfaktoren Bestandteil der Analyse. Andererseits die Chancen-Risiken-Analyse (Opportunities & Threats). Diese betrachtet insbesondere das Mikroumfeld des Unternehmens.
Um die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einschätzen zu können wird zunächst eine interne Unternehmensanalyse durchgeführt. Da das Formulieren von Strategien einzelner Geschäftsbereiche eine Betrachtung der Konkurrenz unerlässlich macht, sollte die Stärken-Schwächen-Analyse immer in Relation zum Wettbewerb erfolgen. Es bietet sich an, mit Hilfe einer Checkliste marktrelevante Leistungen und kritische Erfolgsfaktoren an denen der Konkurrenz zu spiegeln. Je nach Bedeutung können die Bereichen auch gewichtet werden. Somit ergibt sich ein Überblick, wo das Unternehmen gut aufgestellt ist und wo die Leistungen verbessert werden müssen.
Bezogen auf die unternehmensexternen Einflussgrößen werden Faktoren betrachtet, die das Unternehmen beeinflussen, aber vom Unternehmen selbst nicht bzw. nur in geringem Maße beeinflussbar sind. Hierzu gehören zum Beispiel die Anzahl der Wettbewerber oder das Marktvolumen. Wichtig ist hierbei, sowohl bekannte als auch potrenzielle Einflussfaktoren einzubeziehen. Über eine Analyse der Vergangenheit sowie Prognosen über zukünftige Entwicklungen können Markttendenzen dargestellt werden. In Abhängigkeit von der Relevanz für das Unternehmen lassen sich nun Chancen und Risiken des Marktumfeldes ableiten.
Die SWOT-Analyse findet ihre Verdichtung in einer Matrix, die dem Unternehmen ein umfassendes Bild seiner Ausgangslage gibt. Aus diesen Analyseergebnissen erkennt das Unternehmen zum einen, welche Stärken genutzt werden können, um Risiken abzuwehren und Chancen zu nutzen. Zum anderen wird ersichtlich, welche Schwächen abgebaut und Risiken minimiert werden sollten sowie welche Chancen genutzt werden können, um Schwächen zu überwinden. Eine beispielhafte SWOT Analyse für ein Unternehmen im Automobilsektor zeigt die folgende Abbildung (Walsh 2020, S. 178):
Literaturempfehlungen:
Fröhlich, E. / Lord, S. / Steinbiß, K. / Weber, T.: Marketing, München 2018, S. 80 ff.
Bruhn, M.: Marketing, 14. Aufl., Wiesbaden 2019, S. 43 ff.
Walsh, G. / Deseniss, A. / Kilian, T.: Marketing, 3. Aufl., Berlin 2020, 176ff.
Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. / Eisenbeiß, M.: Marketing, 13. Aufl., Wiesbaden 2019, S. 273 f.
Schawel, C. / Billing, F.: Top 100 Management Tools, 6. Aufl., Wiesbaden 2018, S. 331 ff.
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Bitte nehmen Sie nach Abschluss dieses Kurses an unserer Evaluation teil.
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Ausgewählte Youtube-Videos zur Wettbewerbsanalyse
Einführung in die Wettbewerbsanalyse
Konkurrenzanalyse – Schritt für Schritt
Konkurrenzanalyse im Online-Marketing
Relevanter Markt
Benchmarking
5-Forces
SWOT